VRIJESCHOOL – Sociale driegeleding (5-5/2)

.

Conflicten zijn van alle tijden. Ook op vrijscholen kwamen ze en komen ze voor.
Inzicht in conflicten is voor een oplossing van grote betekenis. In onderstaand artikel worden daarvoor vruchtbare standpunten aangedragen. In dit verband zijn ook de artikelen van Lex Bos belangrijk, m.n. over de12 draken‘.

Hans von Sassen, Jonas 19, 18-05-1979
.

conflict en samenleving (2)

Ons thema was conflicten in organisaties. Het zal duidelijk zijn dat we in de praktijk daar alle soorten van conflicten kunnen tegenkomen. Bijvoorbeeld: straf voor ongewenst gedrag (geen salarisverhoging omdat men de chef te veel tegenspreekt); emancipatieconflicten omdat de leiding te autoritair is of de regelingen verstard; conflicten over arbeidsvoorwaarden, die door onderhandeling moeten worden opgelost – en natuurlijk
samenwerkingsconflicten, bijvoorbeeld over het te voeren beleid. De poging om deze conflictverschijnselen tegen de achtergrond van de sociale ontwikkeling te zien, was bedoeld om in concrete conflictgevallen al deze aspecten te onderkennen en de daarvoor passende aanpak te kunnen vinden.

Nu zou het nog betrekkelijk eenvoudig zijn met conflicten om te gaan als het alleen om verschillende opvattingen over allerlei zaken ging. Daar zou men in ‘rationele gesprekken’ uit kunnen komen. In alle conflicten blijken echter opvattingen en verstandelijke motieven – zoals die in vergaderingen steeds weer worden uitgesproken – te zijn verstrengeld met meestal onbewuste persoonlijke meningen en gevoelens. Omdat dit voor de conflicthantering van wezenlijk belang is, willen we daarop nog kort ingaan.

Vermenging van rationele en niet rationele motieven

Aanleidingen tot conflicten in organisaties zijn niet alleen verschillende opvattingen over beleid, organisatie, enz., maar ook gewone misverstanden, fouten, niet nagekomen afspraken en dergelijke waardoor het bereiken van resultaten vertraagd of verhinderd wordt. Dit laatste heeft meer het karakter van ergernissen, wanneer bepaalde zaken niet naar verwachting verlopen.

Op zichzelf is aan deze verschillen in opvatting en incidentele ergernissen niets verontrustends of ongezonds. Men kan ze in elke organisatie verwachten. Gaan de betrokkenen een gesprek aan zodra dit is onderkend (uitstel legt vaak de kiem voor een conflict!), om van beide kanten na te gaan waarop die opvattingen berusten, wat er aan de hand is of waarom men wat gedaan heeft, dan kan de tegenstelling veelal worden opgeheven of een voorlopige regeling gevonden worden. Zo’n gesprek richt zich dan op het vinden van het eigenlijke probleem en de meest praktische oplossing daarvoor.

Zodra echter mensen zich door dergelijke gebeurtenissen gefrustreerd gaan voelen, hun gevoel van eigenwaarde verbinden met ‘gelijk hebben’, zich moeten handhaven en dergelijke als zij ergens bang voor zijn (meestal voor de veronderstelde gevolgen, indien de tegenspeler zijn zin zou krijgen) of als zij behoefte hebben aan ‘een schuldige’ – ontstaan de conflicten.

Wie eens als buitenstaander betrokken werd bij een groepsconflict dat al enkele jaren aan de gang is, zal zich erover verwonderd hebben, hoe moeilijk het is in het struikgewas van meningen, vooroordelen, defensieve opstellingen en agressies de reële kern van het conflict terug te vinden.

Veelal schijnt het om problemen te gaan, die in bijna elke organisatie voorkomen zonder tot zo een dramatisch conflict aanleiding te geven, of het zijn incidentele kwesties, die bij een realistische aanpak in enkele gesprekken voor ieder bevredigend te regelen zijn. Niettemin krijgt men het gevoel, dat de situatie hopeloos ‘vast zit’. Men komt er dus niet met een rationele aanpak van het probleem alleen; ook een psychologische benadering is noodzakelijk.

Zo ziet men bijvoorbeeld dat de ‘ergernissen’ over het gedrag van de tegenstanders worden gebruikt om ook hun principiële bedoelingen te kunnen verwerpen. Dan verwijten de ‘conservatieven’ de ‘progressieven’, dat zij mooie maar onpraktische ideeën hebben, wat al daaruit blijkt dat zij niet eens orde op zaken in hun eigen dagelijkse werk kunnen houden, afspraken vergeten en dergelijke. Dit wordt dan met sprekende voorbeelden uit het verleden aangetoond. Omgekeerd verwijten de ‘progressieven’ hun tegenstanders dat zij geen visie hebben, te star of te autoritair zijn, dat de ‘ervaring’ en de ‘realiteitszin’ waarop zij zich zo gaarne beroepen, niets anders dan vooroordelen of oude gewoonten. Ook deze groep kan op sprekende voorvallen wijzen, bijvoorbeeld dat aan medewerkers met ideeën telkens de voet dwars werd gezet. Naarmate het conflict ernstiger wordt (escaleert) worden de beelden over elkaar vreemder en onwerkelijker. Vroegere gebeurtenissen worden opgeblazen of verdraaid tot duistere machinaties. Nog iets radikaler gesteld zou men mogen zeggen:

In het conflict komen ‘mensen’ elkaar niet tegen, alleen de beelden die men van elkaar heeft.

Vaak blijkt dat niet de gedragingen, opvattingen en bedoelingen of fouten van anderen bestreden worden, maar de fictieve (vermeende) beelden, die de ander zich van die opvattingen enz. in de loop van het conflict heeft gevormd. Daarom blijft de strijd onvruchtbaar, draagt niets bij tot verbetering, maar maakt alleen de bestaande situatie onleefbaar. Men bestrijdt immers voor een belangrijk deel ‘spoken’, die men mede zelf heeft opgeroepen.

Tijdens een geleide conflictoplossing kan men de conflictgroepen vragen ten aanzien van een aantal omschreven problemen in hun organisatie schriftelijk hun mening en die van de tegenpartij weer te geven. Doen beiden dit, dan heeft men telkens vier beelden, die in een gemeenschappelijke zitting met elkaar geconfronteerd worden. Men kan nog de vraag toevoegen: hoe denken wij dat de anderen over ons denken? De merkwaardige verschillen en niet vermoede uitspraken zijn zelfs voor de geharde partijgangers soms verbluffend. Dit kan dan een aanzet zijn om zich voor het eerst weer iets af te gaan vragen – en niet alleen dezelfde beweringen te blijven herhalen.

Om dergelijke conflicten op te lossen is het nodig de fictieve beelden bewust te maken zodat het zicht van de betrokkenen op de eigenlijke problemen (weer) vrij wordt. Dan worden de werkelijke verschillen in waarden, beleidsvisies enz. voor elkaar zichtbaar en kunnen met elkaar geconfronteerd worden.

Polarisatie

Een opvallend verschijnsel is dat men in de organisatie vaak twee ‘conflictgroepen’ tegenover elkaar aan treft.

Niet iedereen behoort tot deze parijen. Sommigen staan er tussen, omdat zij innerlijk heen en weer getrokken worden (loyaliteitsconflict) of omdat zij trachten een bemiddelende rol te spelen. Anderen bevinden zich daaromheen, omdat zij nieuwkomers zijn, die nog onvoldoende ingewijd zijn of omdat zij beslist niets met het conflict te maken willen hebben. Zij volgen de spanningen hoofdschuddend of vinden het ‘verschrikkelijk’. De partijen doen van tijd tot tijd moeite om hen – soms onder morele druk – tot medestanders te maken.

De grenzen van de conflictgroepen zijn soms onduidelijk, soms scherp afgetekend. Binnen de groepen treft men centrale figuren en randfiguren aan met alle mogelijke tussenposities. De centrale leden zijn de actieven, de opiniemakers en leiders. Veelal bevindt zich in het midden van elke
conflictgroep een persoon met een belangrijke positie in de organisatie, bijvoorbeeld twee directeuren van het bedrijf of de rector en een conrector van een school. Deze zijn niet altijd de drijvende krachten. Om hen staan een aantal paladijnen heen, die verontwaardigd zijn over de miskenning of het onrecht die ‘ze’ ‘onze rector’ hebben aangedaan. Zij komen steeds met nieuwe verhalen over wat voor onmogelijkheden een lid van de andere partij nu weer gezegd of gedaan heeft; zij zinnen steeds op acties om de positie van de eigen groep te versterken en de andere te verzwakken. Zij duiden elke gebeurtenis als een bevestiging van eigen standpunt.

De randfiguren zijn minder actief. Zij twijfelen eerder aan het eigen gelijk van de groep bij bepaalde gebeurtenissen of geruchten en zijn eerder geneigd een genuanceerd oordeel van buitenstaanders te waarderen. Zij hebben echter te weinig gewicht om daarmee indruk te maken op de centrale figuren.

Hoe komt het zover?

Een dergelijke toestand ontwikkelt zich geleidelijk. Deze ontwikkeling zou men in drie stappen kunnen beschrijven die gekenmerkt zijn door:

– verstopte communicatie;

– gestoorde onderlinge verhoudingen;

– verbroken samenwerking.

De aanleiding wordt gewoonlijk gevormd door objectieve problemen, bijvoorbeeld de markt gaat achteruit, een ingrijpende reorganisatie dreigt. Mensen met overeenkomstige zienswijzen over die problemen zoeken elkaar op. Zij spreken veel met elkaar en weinig met de anderen. Het geheel van informaties, oordelen en gevoelens gaan steeds meer verschillen van die van de andere groep. Men begrijpt elkaar daarom niet of verkeerd. Dat wekt antipathie op, zodat de neiging afneemt problemen met de tegenstanders uit te praten. De communicatie raakt dus verstopt, zodat vele problemen onopgelost blijven, wat de betrokkenen steeds meer gaat irriteren. Het is ‘duidelijk’ waar de schuld ligt: de andere groep is natuurlijk het obstakel, dat de goede gang van zaken verstoort en de onvrede oproept! Steeds meer worden alle moeilijkheden geduid als onvermogen en onwil van bepaalde personen; negatieve oordelen en gevoelens gaan overheersen en houden de mensen overmatig bezig. Zodoende worden de menselijke verhoudingen verstoord.

Tenslotte kan dit leiden tot openlijke of verborgen tegenwerking, strijd en manipulatie. Elke groep voelt zich bedreigd door de andere, dat wil zeggen het vertrouwen is ondermijnd en men meent alleen door ‘maatregelen’ tegen de andere partij de organisatie te kunnen ‘redden’. De objectieve problemen raken daarbij steeds meer op de achtergrond, zij spelen alleen nog de rol van munitie tegen personen en groepen.

Hebben de conflictgroepen het stadium van vijandschap bereikt, dan zijn houding en gedrag van leden naar binnen en naar buiten toe geheel verschillend. Elke partij heefteen groepsnorm, die druk op de leden uitoefent om de meningen van de groep volledig te onderschrijven en loyaal te blijven. Voor allen geldt een zelfde ‘ideologie’. Nuanceringen, twijfel en zelfkritiek zijn uit den boze, ze ondermijnen ‘het moreel’. De groep ziet zich als strijder voor gezond verstand, recht en orde, bevrijding van een juk, noodzaak tot vernieuwing en dergelijke (zelfglorificatie). Voor de eigen houding worden ideële motieven geclaimd, de anderen worden door machtstreven of eigen belang gedreven.

De gehele situatie maakt de indruk van een bewustzijnsvernauwing, de betrokkenen verliezen de werkelijkheid uit het oog en raken steeds meer op elkaar en het conflict gefixeerd.

De polarisatie is natuurlijk niet altijd zo radicaal als hier beschreven, maar komt wel degelijk voor. Zo’n beschrijving helpt echter ook om dezelfde kenmerken in mildere vormen van conflict terug te vinden.

Misschien herkent u er iets van, als u de eigen ervaring raadpleegt.

Het is nu merkwaardig hoe lang een dergelijke toestand soms kan bestaan, zonder dat de buitenstaander er veel van merkt. De leden zijn dan door ideële of materiële motieven aan de organisatie gebonden. Beide groepen zijn nog loyaal aan het gemeenschappelijke doel, ontslag nemen wordt min of meer als lafheid beleefd en dergelijke. De lopende productie of het gebruikelijke onderwijs blijft voortgang vinden en ten aanzien van bepaalde aspecten, die nog niet door het conflict ‘besmet’ zijn, vindt een redelijke vorm van samenwerking plaats. De bom barst gewoonlijk, wanneer iemand het ‘machtsevenwicht’ tussen de partijen tracht te doorbreken door versterking van buiten de organisatie te halen. Er wordt met relaties, ouders, een inspecteur enz. over het conflict gepraat of iemand licht de pers in.

De dan ontstane crisissituatie maakt het noodzakelijk, dat er iets moet gebeuren; bijvoorbeeld dat een hogere instantie een onderzoek instelt, ingrijpt of een bemiddelaar benoemt. Misschien vindt men de weg voor een agogische aanpak met behulp van een adviseur.

Het is natuurlijk beter als het niet zover komt. Dat zou reeds het geval zijn als leiders en medewerkers in onze organisaties zich iets minder onhandig zouden gedragen als de eerste verschijnselen van conflict zich voordoen. Daarom tot slot nog enkele gedachten ter overdenking voor hen, die zich voor het wel en wee van hun instituut, school of bedrijf verantwoordelijk voelen.

Met conflictsituaties leren omgaan

Conflicten worden meestal beleefd als hindernissen op de weg naar nagestreefde doelen, onaangename gebeurtenissen die vermeden hadden kunnen worden. Men denkt vaak over conflicten net als over ziekten: ‘wat storend, wat lastig, als ze er niet waren, zouden we met ons werk gewoon door kunnen gaan’. Of men vindt het zelfs moreel onaanvaardbaar: ‘iets dat niet had mogen gebeuren, omdat wij eigenlijk altijd in harmonie behoren te leven’. Men probeert dan zolang mogelijk te doen alsof het conflict er niet is of het moraliserend weg te praten, in elk geval te verhinderen, dat het buiten de groep zichtbaar wordt. Juist daardoor worden conflicten ernstiger en gecompliceerder.

De houding van de leden van een groep tegenover een intern conflict is wezenlijk voor de oplossing ervan.

Conflicten kunnen storend, verlammend en tenslotte destructief werken, maar ze kunnen ook een positieve heroriëntatie en ontwikkeling teweeg brengen! Conflicten behoeden de organisatie voor inslapen en verstarring, zij kunnen leiden tot verbeteringen en vernieuwingen, die zonder deze niet tot stand zouden zijn gekomen.

Of een conflict construkcief of desstructief zal werken, hangt er vanaf hoe wij ‘er mee omgaan‘. De eerste stap is het inzicht, dat het verschijnsel conflict onvermijdelijk is en de aanvaarding van de feitelijke situatie. De tweede situatie is het verkrijgen van inzicht in het ontstaan, en de betekenis ervan in de organisatie waarin zich het conflict voordoet. Dan kan een aanpak van de problemen, die tot het conflict geleid hebben, worden ontwikkeld.

Een ervaring van de laatste tijd is, dat het bij ernstiger conflicten niet meer voldoende is, dat onafhankelijke personen met goede bedoelingen en gezond verstand conflicten trachten bij te leggen of op te lossen. In vele gevallen is een meer bewuste (professionele) aanpak noodzakelijk. Bovendien is het gewenst dat de leden van een organisatie meer inzicht in het verschijnsel conflict krijgen, om te leren met conflictsituaties om te gaan.

De eerste voorwaarde om een conflict constructief te kunnen benaderen, is dus dat de betrokkenen het feit aanvaarden, dat er een conflict is, zonder er meteen een moreel oordeel aan te verbinden.

De bedoeling van dit artikel was enige gezichtspunten aan te dragen, die een hulp kunnen zijn om in de eigen organisatie die situaties beter te onderkennen, die tot ongezonde conflicten kunnen leiden; begrijpender tegenover dergelijke verschijnselen te staan en helpend te kunnen ingrijpen.

Of – als blijkt dat de problemen door medewerkers zelf niet of alleen met zeer veel inspanning opgelost kunnen worden – bereid te zijn externe adviseurs – agogen daarbij in te schakelen. Wat hier werd beschreven mag voor sommigen misschien wat theoretisch klinken, het berust echter op ervaringen, opgedaan met het werken aan conflicten in verschillende soorten organisaties, zoals dit gedaan wordt door het NPI – Instituut voor Organisatie Ontwikkeling.

Conflictbeheersing in organisaties is een levensbelang voor die organisaties zelf, maar ook voor hun omgeving. Het is te hopen, dat de ervaringen, die nu door velen in de sfeer van de organisaties worden opgedaan, er uiteindelijk toe zullen leiden dat iets, waar velen van dromen, in vervulling kan gaan, namelijk conflictoplossing te kunnen en te mogen toepassen op de grote internationale conflicten, die vele kenmerken van het organisatieconflict, alleen machtiger en minder toegankelijk, vertonen.

.
Sociale driegeledingalle artikelen

.

2049

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

.

 

 

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit /  Bijwerken )

Google photo

Je reageert onder je Google account. Log uit /  Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit /  Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit /  Bijwerken )

Verbinden met %s

Deze site gebruikt Akismet om spam te bestrijden. Ontdek hoe de data van je reactie verwerkt wordt.